波特对于竞争战略理论做出了非常重要的贡献，“五种竞争力量”——分析产业环境的结构化方法就是他的杰出思想（SWOT分析）；他更具影响的贡献是在《竞争战略》一书中明确地提出了三种通用战略。
波特认为，在与五种竞争力量的抗争中，蕴涵着三类成功型战略思想，这三种思路是：1、总成本领先战略；2、差异化战略；3、专一化战略。
1、总成本领先战略
赢得总成本最低的有利地位通常要求具备较高的相对市场份额或其它优势，诸如与原材料供应方面的良好联系等，或许也可能要求产品的设计要便于制造生产，易于保持一个较宽的相关产品线以分散固定成本，以及为建立起批量而对所有主要顾客群进行服务。
总成本领先地位非常吸引人。一旦公司赢得了这样的地位，所获得的较高的边际利润又可以重新对新设备、现代设施进行投资以维护成本上的领先地位，而这种再投资往往是保持低成本状态的先决条件。
2、差异化战略
差别化战略是将产品或公司提供的商品和服务差别化，树立起一些全产业范围中具有独特性的东西。实现差别化战略可以有许多方式：设计名牌形象、技术上的独特、性能特点、顾客服务、商业网络及其它方面的独特性。最理想的情况是公司在几个方面都有其差别化特点。
如果差别化战略成功地实施了，它就成为在一个产业中赢得高水平收益的积极战略，因为它建立起防御阵地对付五种竞争力量，虽然其防御的形式与成本领先有所不同。波特认为，推行差别化战略有时会与争取占有更大的市场份额的活动相矛盾。推行差别化战略往往要求公司对于这一战略的排它性有思想准备。这一战略与提高市场份额两者不可兼顾。
3、专一化战略
专一化战略是主攻某个特殊的顾客群、某产品线的一个细分区段或某一地区市场。正如差别化战略一样，专一化战略可以具有许多形式。虽然低成本与差别化战略都是要在全产业围内实现其目标，专一化战略的整体却是围绕着很好地为某一特殊目标服务这一中心建立的，它所开发推行的每一项职能化方针都要考虑这一中心思想。这一战略依靠的前提思想是：公司业务的专一化能够以高的效率、更好的效果为某一狭窄的战略对象服务，从而超过在较广阔范围内竞争的对手们。但专一化战略常常意味着限制了可以获取的整体市场份额。专一化战略必然地包含着利润率与销售额之间互以对方为代价的关系。
尽管波特的通用竞争战略备受青睐，但其缺陷也日益凸显，尤其是忽视了对企业内部因素的研究，把企业看做“黑箱”，并对行业内的企业作了同质性假定，从而强调从外在的市场结构来寻求竞争优势，卓质咨询认为，当今时代的竞争环境下仅从行业外部思考下选择的总成本最低战略，还是细分市场的产品专业化战略，或者是还是差异化战略，都不能从根本上提高企业的竞争力。当今时代，提高企业竞争力必须从顾客的视角来看，竞争是在企业的品牌、商品、服务、业务流程、资源/能力这五个相互关联的层面上同时展开的，并且它们都是竞争优势的潜在来源，从这五个方面寻求与竞争者之间的比较优势是提升竞争力的关键。在当今时代，商品、服务的品质，业务流程的运作效率和可控性是竞争的核心焦点，这也标志着企业竞争回归于本质——企业间的竞争最终还是产品质和企业运营能力的较量，质量竞争战略将是新时期企业获取和保持竞争优势的必然选择。
卓质咨询认为，质量竞争战略的实施重点是提高企业的三大能力：品质管控能力、业务管控能力和持续改进能力：
1、品质管控能力：为顾客创造价值，创造性的提供商品、服务，致力于缩短商品、服务价值与顾客价值需求的差距，卓质咨询认为，提高品质就是提高商品、服务价值与顾客需求价值之间的差距，不是传统意义上的“好”、“高档次”、“符合标准”、“商品性能高、经久耐用”、“服务态度好、周到”等，品质管控的关键是精确理解顾客价值预期和创造性的策划商品和服务。
2、业务管控能力：强有力的业务流程管控，确保业务流程的产出的最低差错率，努力提升业务流程产出稳定性，加快业务流程运转速度，从而提高业务运作投入和产出的可控性。卓质咨询认为，业务管控的重点是减少差错、提高稳定性、加快速度，最终实现成本可控性、减少不必要的浪费，而不是“降低成本”。
3、持续改进能力：基于外部竞争环境和内部运作环境，持续改善商品、服务和内部业务运作的能力。卓质咨询认为，当今时代“变化”是唯一不变的主题，企业能否长期生存并取得发展的关键是“随势而动”，基于对顾客、供应商、竞争者、法规和行业政策等外部环境变化的敏锐观察，对组织内部股东、经营者、管理者、员工、资源等各方面现状和变化的精准分析，而快速反应、持续改善组织经营管理的策略、架构、流程、商品和服务等将是当代企业最核心的能力之一。